Onko johto digitalisaation jarru?

Lukuaika 3 min

Digitaalisuus on hienoa sana, jonka käyttöoikeudesta yritysverkostojen kabinettikeskusteluissa kilpaillaan. Sen sijaan että oltaisiin vain ”Yritys Oy”, haluttaisiin olla ”Digitaalinen Yritys Oy”. Tämä näkyy laajana panostuksena digitalisaation edistämiseen yrityksissä ja miksei julkisenkin puolen organisaatioissa. Käyntikorttina saattaa olla johtoryhmätasolla painoarvoa käyttelevä digitalisaatiojohtaja (CDO, Chief Digital Officer), tai toimenkuvan mukaiset tehtävät saattavat olla vastuutettuna esimerkiksi tietohallintojohtajalle.

Kun aiheeseen liittyvä tehtävä on sitten perustettu ja siihen saatu markkinoilta palkattua digitalisaatioideologian terävintä kärkeä edustava tekijä, voidaan huokaista helpotuksesta. Homma on nyt kunnossa ja näkemys on, että firmasta tulee yhdessä vilauksessa täysin digitaalinen, joka kaikkien tutkimuslaitoksien ennusteiden mukaisesti antaa valtavan kilpailuedun verrattuna naapureihin, joiden muuntuminen perinteisestä grafiitti-ja-selluloosa -pohjaisesta toiminnasta bittien aikakauteen on vielä kesken. Tämä kuva tulevaisuudesta ainakin kangastelee johtoryhmän toiveissa.

Siperian pakkasten lailla todellisuus kuitenkin iskee vasten kasvoja hyvin nopeasti. Digitalisaatio ei olekaan pelkkiä hauskoja softanpätkiä pilven tai oman konesalin uumenissa ja appikaupan hyllyllä. Digitalisaatio on raakaa työtä, jota pitää tehdä koko organisaation voimin johtajien vastatessa suurimmasta taakasta kivireen vetämisessä. Ihmisten ja prosessien muutoksen lisäksi tulee huolehtia teknologisen perustan toimivuudesta uudenlaisessa maailmassa. Digitaalisessa, eli nollien ja ykkösten, maailmassa toimivan yrityksen kulmakivenä kun on erinomaisesti bittejä liikuttava ja käsittelevä infrastruktuuri.

Hyvä lähestymistapa infrastruktuurin haasteisiin digitalisoituvan yrityksen osalta on mallintaa tarpeita liiketoiminnan prioriteettien kautta. Mitkä ovat yrityksen tärkeimmät tekemistä kuvaavat parametrit; Visio, missio, strategia, arvot? Mihin liiketoimintaryhmät haluavat viedä omaa tekemistään? Mitkä ovat näiden prioriteettien ajurit, mittarit ja tarvittavat kyvykkyydet? Mitä nämä tarkoittavat tietoteknisen infrastruktuurin näkökulmasta?

Digitaalisuuden tarvitseman infrastruktuurin kehittämisen osalta näyttäisi usein siltä, että ylimmältä johdolta puuttuu kiinnostus. Infrastruktuuri on niin arkista – kuin vesi, viemäri tai sähkö. Tai se on niin mystistä että oma, lähinnä käyttäjän, suhde tietotekniikkaan ei kykene arvioimaan tarpeita. Tämän vuoksi havaintojeni mukaan monessa yrityksessä vastuu siirretään puhtaasti CDO/CIO-tasoille ja muu johtoryhmä keskittyy ”tärkeämpiin asioihin”, eli omalla mukavuusalueella toimimiseen.

Yrityksen liike kohti digitaalisuutta lähtee kuitenkin liiketoimintaa johtavilta tasoilta. Heidän tulee ymmärtää oman toimintaympäristönsä muutokset sekä asiakkaiden tarpeet nyt ja tulevaisuudessa. Heidän tulee syntetisoida polku, jota pitkin organisaatio kulkee – välillä horjahdellen ja jopa ojassa käyden – kohti digitaalista aikakautta. Johdon on mahdollistettava kehitys ja kehittäminen riittävän laajassa mittakaavassa jotta asioista tulee totta, eikä vain puhetta juhlapöydissä. Tämä vaatii vahvaa sitoutumista ja kädet savessa tekemistä.

Infrastruktuurin näkökulmasta kehittämiseen liittyvän suunnittelun tulee käynnistyä johdon näkemyksien kautta. Enkä tarkoita, että johdolla tulee olla näkemys vaikkapa tietojärven (data lake) tarpeellisuudesta, tai sen hyödyntämisestä älykkäiden algoritmien kautta, vaan sitä, että johdolla tulee olla näkemys liiketoiminnan prioriteetistä (eli kehityshankkeesta), joka johtaa tietojärven perustamiseen. Tietohallinnon näkökulmasta liiketoiminnalta tuleva aloite kehittämisestä on sikäli optimaalinen, että tyypillisesti tarpeeseen löytyy myös rahoitus. Tämä helpottaa tavallisesti valtavien kustannuspaineiden alaisuudessa toimivaa tietohallintoa.

Mielenkiintoinen kysymys on, miten johdon näkemyksiä pystytään sitten keräämään? Joissakin organisaatioissa tietohallintojohtaja istuu yrityksen johtoryhmässä ja omaa siten hyvän näkymän sekä liiketoiminnan kehityssuuntiin, että (toivottavasti) erinomaiset välit muihin johtoryhmän jäseniin. Tätä kautta syntyy luonteva keskusteluyhteys, jonka kautta CIO saa vietyä viestiä omalle porukalleen toiminnallisista tarpeista ja toisaalta liiketoimintajohtaja saa ajatuksia ja herätteitä tietoteknisistä mahdollisuuksista toiminnan tukena. Toisaalta – joissakin organisaatioissa CIO on tungettu milloin talousjohtajan (koska tietohallinto on kustannus-, ei kilpailukykytekijä), milloin henkilöstöjohtajan ja milloin lakiasiainjohtajan alaisuuteen. Eihän näissäkään toki mitään vikaa ole, mutta silti herää kysymys, millä ohjauksella tietoteknistä infrastruktuuria kehitetään vastaamaan liiketoiminnan tarpeisiin?

Elisan lähestyminen, erityisesti jälkimmäisen organisatorisen mallin kohdalla, on hyödyntää liiketoimintalähtöistä arkkitehtuurimallia. Ajatuksena on joko suorien henkilöhaastatteluiden tai työpajojen kautta pumpata liiketoimintajohdolta kaikki informaatio yrityksen lyhyen ja miksei pidemmänkin aikavälin strategisista tavoitteista ja liiketoiminnan prioriteeteistä. Näiden pohjalta arkkitehti luo ”Strategisen IT-tiekartan”, jossa on kuvattuna ylätasolla liiketoiminnan tukemiseen tarvittavien tietoteknisten kyvykkyyksien kehityspolku. Tämän avulla pystytään vahvistamaan sekä tietohallinnon, että liiketoiminnan yhteinen näkemys kehityksen suuntaviivoista.

Valitettavan harmillista on, että melko harvan yrityksen liiketoimintajohto on aidosti kiinnostunut tämän tyyppisestä kehitystyöstä. Edelleenkin monesti käperrytään omalle mukavuusalueelle, tai liiketoiminnan aikatauluvaatimukset eivät mahdollista merkityksellisen dialogin käymistä. Tämä johtaa tilanteeseen, missä tietohallinnolle ei ole mahdollista saada syötettä liiketoiminnan tarpeista, jolloin tietohallinnon ainoaksi mahdollisuudeksi jää kehittää ympäristöä omasta näkökulmastaan. Voi olla, että tässä onnistutaan erinomaisesti ja sitä kautta yrityksen digitalisaatiolle saadaan luotua kestävä kivijalka. Oma veikkaukseni kuitenkin, että useammin mennään pieleen kuin onnistutaan. Ja sitä kautta tietotekninen infrastruktuuri muodostaa lähinnä riippakiven pysyvän kilpailuedun sijasta. Ja tässä kohtaa on syytä kysyä, kenen vika se on?

Kirjoittanut

Aki Anttila työskentelee Elisa Santa Monicalla infrastruktuurievankelistana.