Vastuullinen etäjohtajuus vaatii uusia taitoja

Moni yritys teki keväällä kahdessa kuukaudessa kahden vuoden digiloikan. Johtajuus ei kuitenkaan tahdo pysyä muutoksen perässä.

COVID-19-pandemia sai keväällä monessa yrityksessä aikaan kulttuurisen muutoksen, joka on ollut odotettavissa jo kauan.

“Näimme kahdessa kuukaudessa kahden vuoden digiloikan. Nyt kun ollaan menty kohta kuusi kuukautta uudessa mallissa, isojen yritysten johtajat tulevat järjestään sanomaan meille, ettei tämä tule poistumaan. Tulevaisuus tulee olemaan hybridimaailma, jota johdetaan videolla”, Elisan uusien palveluiden johtaja Pasi Mäenpää lataa.

Pasi Mäenpää, johtaja, Uudet palvelut, Elisa

Ihmisten johtaminen etänä vaatii uudenlaista osaamista ja erityisesti pandemian kaltaisena poikkeusaikana yrityksiä vaaditaan myös kantamaan aktiivisesti vastuunsa työntekijöiden työhyvinvoinnista. Kun monet työarkea aiemmin ohjanneista rutiineista ja rakenteista ovat poissa, johtajien tulisi aktiivisesti kannustaa henkilöstöä pitämään riittävästi taukoja ja huolehtia siitä, etteivät työntekijöiden työpäivät veny muun elämän kustannuksella.

“Johtajien pitäisi nyt haastaa itseään uuteen maailmaan ja uuteen johtamisen tapaan. Iso kulttuurinen muutos on jo tapahtunut, eikä virtuaalisen johtamisen kehittämistä voi enää delegoida tietohallintojohtajille. Totuus kuitenkin on, että monessa yrityksessä johto ei tahdo pysyä perässä, eikä ihmisiä osata johtaa riittävän hyvin, kun he ovat etäällä.”

Etäjohtaminen on ihmisten osallistamista tekniikan läpi

Johtajuus on muutoksessa, mutta monikaan vielä tiedä, mitä ihmisten johtaminen virtuaalisesti parhaimmillaan on ja mitä hyvä etäjohtaminen käytännön tasolla tarkoittaa. Suurin osa johtajista kuitenkin haluaa kehittää ihmisiä ja saada heistä parhaan irti.

“Virtuaalisessa johtajuudessa ei ole kyse tekniikasta, vaan ihmisten osallistamisesta ja asioiden saamisesta ulos ihmisistä, huolimatta siitä, että tekniikka on siinä välissä”, Pasi Mäenpää kuvaa.

“Kun johdetaan ihmisiä etänä, on tärkeää, että myös vaaditaan taukoja, pidetään kokoukset lyhyempinä ja vaaditaan havainnollisempia ja visuaalisempia esityksiä. Että kokoukset aidosti kestävät 45 minuuttia eikä tunnin. Johdon on haastettava itsensä mukaan virtuaalisen maailman käytäntöjen luomiseen.”

Vuorovaikutuksen puute on etäjohtamisen suurimpia haasteita

 

Elisan uusien palveluiden johtajana ja virtuaalisen viestinnän palveluita tarjoavan Elisa Videran toimitusjohtajana Mäenpäällä on suora näkymä yritysten etäjohtamisen haasteisiin ja etätyöskentelyn kipukohtiin.

“Näemme asiakkaiden kysymyksistä ja asiakaspalvelusta, millaisia ongelmat ovat ja mihin syihin yrityksissä vedotaan. Myös videoneuvottelujen käyttöminuuteista näemme, mitä kentällä tapahtuu.”

Mäenpää on turhautunut siihen, kuinka monet johtajat hyväksyvät, että videot pidetään kiinni ja esitykset ovat liian täynnä asiaa. Ihmisten pitää näkyä ja viestien olla yksinkertaisia, kun ne esitetään videon välityksellä.

“Vuorovaikutuksen puute on yksi yritysten suurimpia haasteita. Sen yleisimpiä syitä on, että Teams-neuvotteluissa videokuva pidetään kiinni ja ihmisten tapaamisen sijaan kokouksessa keskitytään Powerpoint-kalvosulkeisiin. Selityksenä on milloin se, että tiedetään jo miltä muut näyttävät, tai että milloin ei häveliäisyyssyistä haluta avata kameraa. Tiedämme kuitenkin kokemuksesta, että heti kun videon käyttöminuutit laskevat, vuorovaikutuksen haasteet eksponentiaalisesti nousevat.”

Johtoryhmätyöskentely sujuu etänä ohjattujen metodien avulla

 

Pandemia siirsi myös johtoryhmät työskentelemään etänä. Vaikka etäosallistumiseen on monessa johtoryhmässä ollut aiemminkin mahdollisuus, toimintatapoja on nyt pitänyt uudistaa perustavanlaatuisesti.

“On kuitenkin yllättävän yleistä, ettei johtoryhmissä erityisemmin mietitä yhteisiä digitaalisia työskentelytapoja. Johtoryhmän aika on todella arvokasta, joten on tärkeää, että tilanteesta otetaan hyöty irti, kun ollaan kaikki yhdessä”, Elisan henkilöstöjohtaja Merja Ranta-aho sanoo.

Merja Ranta-aho, henkilöstöjohtaja, Elisa

Elisan johtoryhmä on pitänyt ennen pandemiaakin peruskokouksiaan etänä, mutta yhteisen näkemyksen ja ymmärryksen muodostamiseen tähtäävissä “sense making” -kokouksissa oli aiemmin totuttu olemaan yhdessä fyysisesti läsnä.

“Kun pyritään avoimeen keskusteluun, moodi on erilainen kuin päätöskokouksissa. Virtuaalikokouksessa ei silloin toimi se, että joku esittelee asian ja jutellaan sitten yhdessä. Siksi rakensimme kokouspäiviin ohjattuja metodeita.”

Sense making -kokousten idea perustuu työpajatyöskentelyyn, jonka avulla jäsennetään ja tehdään näkyväksi keskustelua. Silloin on erityisen tärkeää varmistaa, että mahdollisimman moni pääsee ääneen mahdollisimman paljon. Ennalta suunnitellut rakenteet ja metodit varmistavat, että yhteinen ajattelu jalostuu ja näkemys kiteytyy työpajapäivän aikana myös etänä.

“Esimerkiksi ohjelma on aina kaikkien näkyvillä linkkeineen ja osa keskusteluista pidetään pienryhmissä osallistujien omissa videoneuvotteluissa. Niissä pystyy puhumaan vähän myös toisen päälle ja keskustelu pysyy normaalitempoisena.”

Inkluusio, erilaisten ihmisten huomioiminen ja mukaan ottaminen, vaatii kokouksen vetäjältä sen varmistamista, että jokainen on saanut sanoa mielipiteensä. Käytännössä kokouksessa voidaan esimerkiksi käydä kierros, jolloin jokaisella on vuoro sanoa jotain.

“Eleet ja ilmeet ovat tärkeitä myös videon välityksellä käytävässä keskustelussa. Vuorovaikutusta ei synny,  jos toinen samalla kirjoittaa sähköposteja. Jokaisen pitää välillä katsoa kameraan päin kuunnellessaan, se tuntuu puhujasta erilaiselta. Myös chatin voi ottaa hyötykäyttöön nopeaan kommentointiin. Meillä on esimerkiksi tapana, että ihmiset peukuttavat chatissa ollessaan samaa mieltä.”

Neljä toimivaa ryhmätyömetodia johtoryhmätyöskentelyyn:

  • Tuplatiimi eli Opera-menetelmä: Ryhmätyömuodossa työstetään ensin omia ideoita itse, sitten parin kanssa valitaan kolme parasta, jotka esitellään muille. Ideat ryhmitellään ja arvioidaan, ja lopuksi valitaan paras.
  • Ryhmittely ja äänestys: Simppeli tapa saada aikaan päätös, silloin kun ratkaisuun pääsemiseksi on olemassa 7–8 eri mahdollisuutta. Ensin vaihtoehdot listataan ja jokainen saa antaa kaksi tähteä suosikilleen tai suosikeilleen. Näin nähdään nopeasti, mitkä ratkaisut nousevat yli muiden.
  • Ryhmän muisti: Kun keskustelu tuodaan näkyväksi esimerkiksi dialle tai fläppitaululle kirjoittamalla, jokainen muistaa, mitä keskustelussa on sanottu, ja omaa argumentaatiotaan voi rakentaa muiden esiin tuomien näkemysten päälle. Syntyy ikään kuin yhteinen muisti. Samalla jokainen myös näkee ja kokee tulevansa kuulluksi.
  • Dynaaminen fasilitointi: Menetelmä, jossa keskustelun aikana fasilitaattori jäsentää keskustelun sisältöä neljään kategoriaan: faktat, kysymykset, huolet ja ratkaisuehdotukset.

Luottamus on virtuaalisen johtoryhmätyöskentelyn happotesti

Ohjattujen ryhmätyömetodien näkökulmasta johtoryhmätyöskentely ei olennaisesti eroa muusta ongelmanratkaisutyöstä. Kun suunnitellaan tapoja päästä haluttuun lopputulemaan, olennaista on määritellä tarve tekemiselle: onko tarkoitus ryhmitellä isoa tietomassaa, ollaanko jäsentämässä ongelmaa, halutaanko lisätä ymmärrystä vai tehdä päätöksiä.

Tärkeintä on aina kyetä luomaan videon välityksellä ryhmän kesken luottamuksen ilmapiiri.

“Luottamus on äärettömän tärkeä kaikessa ryhmätyöskentelyssä. Ryhmän on oltava sellainen, että kaikki uskaltavat tuoda siinä esiin mielipiteensä. Erilaiset ja eriävät mielipiteet ovat hyvä merkki ja tietynlainen happotesti, joka kertoo perusluottamuksesta: vaikka ajattelen toisin kuin muut, ryhmä ei hylkää. Näkemysten rikkaus hyödyttää koko ryhmää, kun ratkaisua tehdessä tuodaan esiin eri näkökulmia”, Merja Ranta-aho kuvaa.

Ranta-aho kannustaa yritysjohtoa kokeilukulttuuriin ja muistuttaa, että usein yritysten omassa organisaatiossa on jo valmiina osaamista ja käytetään menetelmiä, joita ei ole vielä osattu tuoda johtoryhmätyöskentelyyn.

“Kun vedimme Elisalla ensimmäisen kokonaan virtuaalisen työpajan johtoryhmälle, meillä oli käytössä mahdollisimman yksinkertaiset työvälineet, joita kaikki varmasti osasivat käyttää. Uusia työtapoja kannattaa aina kokeilla ja käydä lopuksi palaute, saatiinko aikaan mitä piti ja miten toimintatapoja voidaan kehittää.”

 

Lue lisää myös muista etätyön johtamiseen liittyvistä artikkeleista:

Näin etäjohdan poikkeusoloissa

Mikä on yrityksesi kilpailukyky työmarkkinoilla?

Etätyön johtaminen myyntiorganisaatiossa

Etätyön johtaminen globalissa liiketoimintaympäristössä

Tekniikalla voi tukea johtamiskulttuurin muutosta

Hajautetun työn malli tuli jäädäkseen