Nilofer Merchant: Meaning Means Money

Tumma pienikokoinen nainen täyttää estradin isoilla ajatuksilla. Thinkers50-palkittu strategia-ajattelun radikaali Nilofer Merchant vieraili Elisan kutsuvierastilaisuudessa Nordic Business Forum -tapahtuman aattona.

Nilofer Merchantin entinen esimies Steve Jobs viitoitti vuonna 1994 tuolloin parikymppisen Merchantin strategista toisinajattelua. Jobs kommentoi heidän ensitapaamisessaan: ’f*** the channels – tulevaisuuteen juostaan, ei kävellä’.

Merchant päätyi kasvattamaan Applen serveribisnestä 1.8 miljoonasta 180 miljoonaan dollariin alle kahdessa vuodessa. Sen jälkeen Apple jäi taakse ja osansa Merchantin osaamisesta ovat saaneet niin Fortune500-listan jättiläiset kuin Silicon Valleyn nopealiikkeiset start-upit.

Merchant on tuulettanut strategista bisnesajattelua perusteellisesti räväköillä näkemyksillään voittajayritysten ominaispiirteistä. Fast Company valitsi Merchantin kirjan “11 Rules for Creating Value in the Social Era” yhdeksi vuoden 2012 parhaista bisneskirjoista. Kirja haastaa strategiaguru Michael Porterin ajatukset – tuomalla sosiaalisen näkökulman mukaan strategia-ajatteluun.

Nilofer Merchantin mukaan yrityksissä katsotaan usein aivan vääriä asioita, eikä todellisia menestyksen tekijöitä tunnisteta. Fiksuimmat yritykset luovat arvoa sosiaalisuuden kautta. Hierarkia ja kontrolli väistyvät yhteistyön tieltä, ja erilaisten ihmisten lahjakkuudet hyödynnetään täysimääräisesti. Lisäarvo syntyy yhteisön ja yhteisen päämäärän yhdistämisestä.

Yhteistyöhön perustuvan toimintamallit riskit häilyvät kuitenkin monen yritysjohtajan mielessä. Merchant käy läpi muutamia haasteita, jotka saattavat hidastaa yritysten siirtymistä co-create-ajatteluun.

Kuva: Kimmo Pentikäinen
Kuva: Kimmo Pentikäinen

Oikeita vastauksia ei ole

Ihmiset näkevät asiat lähtökohtaisesti hyvin eri tavoin. Kokonaiskuva on usein hämärä ja jokainen ymmärtää ongelman omasta näkökulmastaan. Johdon on tehtävä paljon kysymyksiä– ja kuunneltava vastauksia herkällä korvalla voidakseen ohjata ongelmanratkaisua oikeaan suuntaan.

Roolien ja vastuiden epäselvyys

Jos työntekijän rooli ja yhteiset tavoitteet eivät ole selvät, tiimi ei voi toimia tehokkaasti. On määritettävä tarkasti mikä on tekemisen tarkoitus ja päämäärä. Juniorijalkapalloilijoita on ohjattava yhteistyössä kohti maalintekoa sen sijaan että heidät laitetaan seuraamaan palloa omilla pelipaikoillaan.

Näkemysten ylitarjonta

Näkökulmien erilaisuuden pelätään tekevän toiminnasta epäyhtenäistä. Esimerkiksi Morgan Stanleyn lanseeraama Parity Portfolio -strategia on kuitenkin todistanut, että naisten edustuksen lisääminen hallitustyössä on nostanut amerikkalaisyritysten osakkeiden arvoa. Ajattelun monipuolisuus luo uutta kannattavasti.

Taistelun pelkääminen

Hoitaako jokainen oman tehtävänsä minimivaatimuksin, vai onko porukka valmis taistelemaan yhteisen tavoitteen puolesta? Lastenhoitajan tehtävä on pitää lapsi hengissä hoitovuoronsa ajan,  kun taas vanhempi toimii kunnianhimoisimmin tavoittein. Yhteisen päämäärän saavuttaminen vaatii itsensä laittamista rohkeasti likoon.

Työn lisääntyminen

Uudenlaisen yhteistyömallin rakentaminen voi tuntua työläältä. Uusi tekemisen dynamiikka kuitenkin tuloksellisten luovien ratkaisujen edellytys ja vaikeillekin kysymyksille on annettava tilaa. Hyviä tyyppejä ei pidä lokeroida liian tiukasti tiettyyn muottiin: moni pystyy antamaan odotettua isomman panoksen.

Tähtien tunnistaminen

Uusi ajattelu ja paras ongelmanratkaisutaito tulevat usein yllättäviltä tahoilta. Tälle on annettava riittävästi mahdollisuuksia – koko organisaatio kannattaa osallistaa yhteisen päämäärän tavoitteluun. Esimerkiksi tieteen viimeisimmät isot saavutukset ovat kaikki tulleet odottamattomista suunnista.

Nilofer Merchantin mukaan maailman muuttuessa yhä nopeammin ajatukset on opittava päästämään lentoon. Innovaatioita syntyy, kun uskalletaan luopua hyviksi havaituista toimintatavoista ja kurotetaan kohti uutta ja tuntematonta. Jotta tämä onnistuisi, ihmisten on jaettava yhdessä yrityksen tavoitteet ja tarina. Meaning means money.